Para começar, a fim de manter a nossa empresa voltada à recuperação necessária dos nossos resultados, decidimos suspender o nosso plano de negócios NISSAN GT 2012, mantendo apenas os nossos compromissos em matéria de qualidade e veículos elétricos como principais objetivos de negócios.

O resto dos nossos esforços estão concentrados em torno de três temas principais - a saber, a recuperação de lucros, preservar o caixa e buscando sinergias mais profunda com os nossos parceiros da Aliança, a Renault.

Recuperação de toques de lucro cada membro da organização Nissan, em cada região. Em tempos de rápido declínio da receita, recuperação de lucro depende, principalmente, alcançar reduções de custo rápido e significativo, incluindo os custos do trabalho e compras.

Nossos custos de trabalho irá diminuir de acordo com a diminuição das receitas. Em países de alto custo - como Japão, Estados Unidos e na Europa - os nossos custos trabalhistas serão reduzidos em 20%, de 875 bilhões de ienes no ano fiscal de 2008-700000000000 de ienes no ano fiscal de 2009.

Por exemplo, no início de março de 2009 e até que a situação melhora nitidamente, os salários dos membros do conselho e executivos de empresas será reduzido em 10%. Também a partir de março, os salários de todos os gestores da NML e em todas as afiliadas da Nissan no Japão será reduzido em 5%.

Não haverá pagamento de bônus para o conselho de administração para o ano fiscal de 2008.

No Japão, o horário de trabalho dos trabalhadores assalariados, têm sido significativamente reduzido. Desde o início do ano fiscal de 2008, as horas extras foram cortadas em 30%, e estamos no bom caminho para reduzir as horas extraordinárias por um adicional de 75% no ano fiscal de 2009.

No Japão, o número de dias de produção será reduzida em 50% em fevereiro e março, de aproximadamente 20 dias por mês para 10. Nos Estados Unidos, as plantas estão agora operando em semanas de trabalho de quatro dias. Ajustes estão sendo feitos em outras regiões em função da demanda do mercado.

Estaremos negociando a implementação de um regime de partilha de trabalho para os trabalhadores até que tenhamos uma melhor visibilidade sobre a duração desta crise. Se a situação continuar a deteriorar-se, não teremos escolha a não ser ampliar essa opção. Nós vamos fazer um anúncio até o final deste ano fiscal.

Em resposta a esta crise, que não é de nossa criação, temos que reavaliar nossos efectivos mundiais à luz das nossas vendas e diminuir os volumes de produção. Em março de 2008, número de funcionários global da Nissan foi 240.000. Hoje efectivos, é 235000. No final do ano fiscal de 2009, em março de 2010, vamos agilizar o nosso número de funcionários para haver mais de 215.000, que representa uma redução de 20.000. Continuaremos a tomar medidas adicionais em função da duração e profundidade da situação atual.

Em toda a empresa, a contratação nos países de alto custo está sendo reduzido ao mínimo.

Viagem foi cortado em 75%.

Estamos concentrando todos os nossos recursos e atividades em nosso core business. Como conseqüência, a Nissan vai suspender seu patrocínio de equipes esportivas das empresas. Empregado atletas serão realocados em outras posições dentro da empresa.

Se o iene continua a ser um fator no ano fiscal de 2009, podemos, infelizmente, ser forçado a fazer alterações ao nosso alcance global operacionais, a fim de proteger a empresa.

Além da recuperação de lucros, que estamos tomando várias ações para preservar o dinheiro.

O rigoroso controle de estoque é vital. Estamos monitorando região de vendas por região e em uma base semanal. Em março de 2008, nosso estoque global de veículos novos, incluindo tanto a empresa eo estoque comerciante, era 630 mil unidades. O nível de estoque atingiu o pico em novembro, em 720 mil unidades. Nós tomamos ações decisivas para ajustar a produção e agora está no bom caminho para reduzir o estoque de 480.000 unidades em março de 2009 - um nível 24% inferior ao ano anterior. Para o ano fiscal de 2009, o inventário Nissan vai ser bem abaixo do nível do ano fiscal de 2008, tanto em uma base mensal e em uma base de fim de ano.

Para manter este nível, são operações bem-cola. Nós ajustamos os volumes de produção por turnos de trabalho para eliminar, programação da produção não-dias ou menos horas de trabalho em todos os nossos veículos e powertrain plantas em todo o mundo. Estas ações têm reduzido o volume de produção global no ano fiscal de 2008, 787.000 unidades a partir de nosso volume planejado - uma redução de 21%.

Para liberar dinheiro para financiar nossas operações no momento em que as receitas estão em declínio, nós estamos fazendo cortes nas despesas de capital. Os gastos de capital caíram de 489 bilhões de ienes no ano fiscal de 2007-384000000000 de ienes no ano fiscal de 2008, uma contribuição de 21% para poupança de dinheiro. No ano fiscal de 2009, vamos tomar uma redução de 14%, para 330 bilhões de ienes, e vamos ter mais, se necessário.

Decidimos adiar, reduzir ou cancelar investimentos específicos até que haja uma melhor visibilidade sobre a duração da crise econômica.

Na Índia, estamos retardando o ramp-up da nossa fábrica de veículos de passageiros em Chennai, iniciando com uma linha de produção em vez de dois para um melhor equilíbrio entre as necessidades de capacidade de curto e médio prazo. No entanto, não haverá atraso com o início da planta de produção da próxima geração de Março / Micra em 2010.

No Marrocos, decidimos suspender nossa participação no projeto industrial perto de Tânger.

introdução de novos produtos-modelo estão sendo reduzida de 60 para 48 até o ano fiscal de 2012. Com essa mudança, o número de lançamentos, em média 10 por ano a partir do ano fiscal de 2009 até o ano fiscal de 2012.

Vamos aumentar os tipos de corpo para os segmentos acessível e de entrada, EV e luxo, diminuindo para os segmentos de média. Também vamos racionalizar e optimizar os nossos SUV / Crossover / carteira de recebimento.

Iremos consolidar a nossa estratégia em torno de powertrain EVs para a plataforma FF, FR e HEV de diesel para caminhões.

Ao melhorar o capital de giro - principalmente contas a pagar e receber - seremos capazes de gerar ¥ 130.000.000.000 de dinheiro durante o ano fiscal de 2009.

Estaremos proceder também à venda de ativos não-identificados e atividades essenciais.

Dada a nossa lucratividade em declínio, vamos propor aos nossos acionistas não fazer pagamento de dividendos em junho para o segundo semestre do ano fiscal de 2008, apesar de o pagamento de um dividendo atraente continua a ser uma parte central da nossa política para os acionistas.

Aproveitando-se da nossa aliança com a Renault, nós temos novos passos para identificar oportunidades de sinergia profunda entre a Renault ea Nissan. Nosso foco está em futuros investimentos em produtos, tecnologias, funções de apoio e de compra de redução de custos. Cada empresa tem o compromisso de gerar uma contribuição de 90 milhões de ienes no nível de fluxo de caixa livre, trazendo um total de 180 bilhões de ienes para a Aliança. Este é um trabalho em andamento; 120.000.000.000 ¥ já foi identificado. Uma lista de sinergias para a Nissan será revelado quando nós dissermos que temos um ano inteiro de resultados financeiros.

Avaliando questões de curto prazo no contexto de nossa longo prazo sentido estratégico, é um exercício diário. Embora a crise atual nos obriga a agir defensivamente em alguns aspectos, nós continuamos a olhar para as oportunidades que estão abertas para nós.

Produzir o produto certo no lugar certo na hora certa é a estratégia por trás de dois projetos de veículo importante que continuamos a desenvolver - ou seja, carros de entrada global e carros elétricos.

Acessível, carros mais eficientes são os produtos adequados a um momento de crise econômica global, e estamos a avançar rapidamente com os nossos planos de produzi-los. A demanda por carros de entrada acessíveis tem vindo a aumentar de forma constante, e esta tendência deverá continuar. Desde 2005, a Nissan tem vindo a desenvolver uma nova plataforma de carro de entrada dedicada com pelo menos três diferentes tipos de corpo. Elas serão construídas em cinco principais países competitivos, e os primeiros carros serão produzidos na Tailândia e na Índia no início de 2010. No total ramp-up, esperamos vender mais de 1 milhão de carros de entrada em mais de 150 países.

Como afirmei anteriormente, continuamos comprometidos com nossa estratégia de emissão zero liderança veículo. Já decidiu investir em uma capacidade de produção de pilhas de 50.000 unidades em Zama, e nós temos 11 acordos de emissão zero assinados com entidades governamentais ou de empresas ao redor do mundo. Desenvolver tecnologias requer investimentos pesados de dinheiro, e atualmente estamos conversando com vários governos sobre como proteger as subvenções para financiar esses importantes avanços ambientais. Também estamos negociando com os governos dos Estados Unidos, Japão, Europa e China para incentivar o investimento em usinas de produção de ambos os veículos e as baterias. Produção de novos carros eléctricos da Nissan vai começar na última parte de 2010, e vamos começar a sua comercialização em massa a nível global no ano fiscal de 2012.

O nosso canal de tecnologia é repleto de avanços que será bom para o ambiente, aumentar a segurança, melhorar o desempenho dinâmico ou fornecer maior vida sobre a satisfação de bordo. No ano fiscal de 2008, trouxemos 11 tecnologias importantes. No ano fiscal de 2009, a Nissan irá apresentar 17 novas tecnologias, seguido de mais 15 novas tecnologias no ano fiscal de 2010.

Por último, quero anunciar uma nova estrutura organizacional que está sendo posto em prática para lidar com a gravidade do nosso ambiente operacional atual.

Eficaz imediatamente, todos os executivos apresentará um relatório ao chefe de operações da Nissan, Toshiyuki Shiga. Shiga-san será responsável pelos assuntos externos, fabricação, pesquisa e desenvolvimento, compras, planejamento de produto, design e marketing e vendas.

Além disso, a Nissan está a criar uma nova estrutura de três-região da nossa estrutura de quatro região atual, sob a responsabilidade de Shiga-san.

A recém-criada região que engloba África, o Oriente Médio, Índia e Europa será liderada pelo vice-presidente sênior Colin Dodge.

A nova região, atrás do Japão, a China e os mercados da Ásia-Pacífico será liderada pelo vice-presidente executivo Hiroto Saikawa, que irá manter a sua responsabilidade para a compra e adicione a responsabilidade para os afiliados da Nissan.

A terceira região, que consolida todos os mercados do Norte, América Central e do Sul, será liderada pelo vice-presidente executivo Carlos Tavares.

Estamos nomeação Colin Dodge para uma nova posição de Chief Officer recuperação. Neste papel, Colin vai liderar a criação e implementação de medidas defensivas, tais como os que descrevi, hoje, que irá nos guiar neste momento de crise. Colin também vai assumir a responsabilidade pelo planejamento corporativo e funções de controle.

Também estou satisfeito em anunciar que Andrew Palmer está a ser promovido a Vice-Presidente e assumirá a responsabilidade pelo planejamento do produto, da unidade de negócios de Infiniti, a Light Commercial Vehicle unidade de negócios e uma recém-criada unidade de negócios do veículo eléctrico.

Com as suas responsabilidades expandiram, Andy irá juntar-se os executivos que acabei de mencionar no Comité Executivo da Nissan, juntamente com Alain Dassas, Junichi Endo, Imazu Hidetoshi e Yamashita Mitsuhiko.

Todas as medidas e contramedidas que acabo de descrever não são apenas correções de curto prazo. Eles vão permitir que a nossa empresa para recuperar e garantir uma posição mais competitiva que irá beneficiar Nissan tempo após o desaparecimento da crise atual.

Nossa orientação para o futuro é clara e firmemente estabelecido, e nossa visão é fixo para além deste horizonte. Queremos manter a Nissan para o longo prazo.